另外要学会“先肯定，再否定，后安抚”的“迂回策略”来跟领导说“不”。1998年，我所在公司老板提出“十一”期间组织员工度假休息，并将活动的组织工作交给了我们人力资源部门。虽说我们部门人手挺多，但节前，大家手头上处理客户的案子一个接一个，根本就没有人来具体落实这件事情，经理看我是个新手，便把这项工作交给了我，要我次日拿出具体方案。

“还是去温泉度假村吧。”下午开会时，老板一语定乾坤。听到老板这样说，本来挺热烈的气氛一下子又冷了下来。他说的这个度假村我们已经去过好多次了，如果再去那个地方，不仅达不到放松休息的目的，搞不好还会引起一部分员工的怨言。而我又是这个活动具体的操作者，搞不好，这笔账还会算到我头上，我可不想背这个“黑锅”，但这些话我怎么和老板说呢。

我把老板的建议一一记在本子上。开完会，我用了整整一个晚上做出另一套出游方案，并在第二天一早送到老板的桌上。下午，老板果然改变了自己的决定，同意了我的方案。这次出游，大家玩得很开心，老板也满意。更重要的是，我这样做既在大会上保全了老板的面子，又履行了作为活动组织者的职责，这个“弯”绕得还是值得的。

说“不”也要婉转

保罗在深圳某IT企业任部门总经理，由于他的技术能力强，业务精，老板很是器重他。当时另一部门的总经理刚刚离职，考虑到保罗的业务能力，老板便找到他，希望他能同时担任两个部门的总经理。面对这一情况，保罗很为难，因为他知道虽然自己的技术过硬，但作为管理者还缺乏一定的管理能力，何况同时兼管两个部门，由此他决定找个合适的机会将自己的想法与老板进行沟通。

两天后午饭休息时间，保罗敲开了老板房间的门。一番寒暄过后，保罗对公司安排他同时出任两个部门的经理一事，与老板交换了想法：“我的强项是技术，但另一部门更突出经理管理方面的才能，这和我的技术不相匹配。要我管理一个部门，我可以把这个部门各方面做精做细，但要同时管理两个部门就分身乏术了。”

接下来保罗又从公司利益的角度详细阐述了跨部门兼管的利弊，并为老板推荐了一位更合适的人选，老板对保罗的建议表示了认可。

其实无论企业中层管理者还是普通员工，都可以向上司说“不”，但说“不”要注意方式，把握好火候。作为老板，可能他不屑于员工所谓的解释或理由，但他肯定会对事件的利害关系感兴趣，所以对上司说“不”时，不能仅站在自己的立场和角度上，作为高管或老板，他厌烦于听员工诉苦或是讲一些理由，而更关心公司的利益，所以说“不”的艺术在于分析事件可能会给公司或他人带来的利弊。

2003年，我们公司旗下的分公司成立有外派办事处，由于业务调整，需要将办事处撤并。撤并后的办事处人员安置是个大问题，公司高管决定将原办事处的人员全部遣散，于是派分公司的经理与办事处员工谈话。当时我对此事不是很清楚，直到两天的办事处的经理来向我辞行，我才明白事件的原委。因为这位经理当时是我招聘进来的，业务能力很出色，所以我觉得虽然办事处撤并了，但一些骨干员工仍可以调回分公司或总部工作，而且当时公司一些岗位正缺人手。于是我去找公司副总裁，阐述了自己的观点，得到他的认可后将那个经理调入到总公司工作。

在公司内部、上下级之间经常会发生说“不”的例子，如果是偶尔发生侵占员工利益的行为，作为员工应该学会忍让，但如果是经常性行为，必须要维护自己的利益，勇于向上司说“不”。去年有段时间我们公司经常开会，开会时间很晚，每次会议结束时都已经过了下班时间，而且经常这样，因为赶不上公司的通勤车，每次我只好打车回家。后来我就向老板反应，建议能不能在下班时结束会议或提前开会时间，否则回家会很不安全。后来老板听从了我的建议。

关于如何向上司说“不”的建议：

❤ 说“不”也需要婉转。不能直接说“不”，要阐述问题的根本及可能带来的后果的严重性，比如员工加班，那么就涉及到员工的安全和健康问题，作为企业来讲，员工的安全是很严重的事情。

❤ 敢于说“不”。当发生这样的问题时，要想到一个对双方有利的解决办法，并在适当时机表现出来。

❤ 说“不”的理由要充分，一定要有理有据。

（来源于心灵咖啡网，念暖，世界经理人互动社区网）